Van Au Bon Marché tot Galeria Inno : opkomst en verval van het warenhuis in België

Halverwege de negentiende eeuw veroorzaakten de eerste grootwarenhuizen een ingrijpende revolutie op de Belgische retailmarkt. De pioniers kenden aanvankelijk een ongekende bloei maar hadden uiteindelijk geen antwoord op de opkomst van de hypermarkten en category killers in de jaren ’60. De grootste spelers zochten hun heil in een megafusie. Vandaag blijft er nog één keten over, met 16 winkels: Galeria Inno, in Duitse handen.

Ongeziene modernisering

Ook in België vormt de opkomst van het warenhuis een fascinerend verhaal, met pioniers als Maurice Cauwe (Grand Bazar van Antwerpen), François Thiéry (Grands Magasins de la Bourse), Emile Bernheim (A l’Innovation), Auguste Tiriard (Galeries Anspach) en last but not least François Vaxelaire (Au Bon Marché). Een aantal van deze grondleggers kwam vanuit Frankrijk overgewaaid. De succesvolle Parijse grootwarenhuizen golden in die tijd als lichtend voorbeeld voor een ongeziene modernisering van het winkelgebeuren. Schaalvergroting liet toe om een enorm gevarieerd assortiment aan te bieden tegen onklopbare prijzen, waardoor de traditionele kleinhandel klappen kreeg. Maar ook de grootwarenhuizen bleken op termijn niet immuun voor verandering…

We reconstrueren deze boeiende geschiedenis met behulp van drie kroongetuigen: Raymond baron Vaxelaire, voormalig algemeen directeur van Inno en achterkleinzoon van François Vaxelaire, de oprichter van Le Bon Marché, het eerste warenhuis in België; Emile Leemans, voormalig inkoopdirecteur van Inno en algemeen directeur van P&C; en Claude Richez, voormalig verkoopdirecteur van Inno en jarenlang topmanager bij GIB Group.

De voorloper: Le Bon Marché

De kiem van de winkelrevolutie vinden we in de Nieuwstraat in de groeiende hoofdstad Brussel, waar de Franse ondernemer Jean-Nicolas Thiéry in 1845 een confectie- en stoffenwinkel opent met de naam ‘Au Bon Marché’, overigens een heel courante naam voor een winkel in die tijd. Een warenhuis is die winkel dan nog niet, tot de eigenaar de leiding overlaat aan de twintig jaar jonge, ambitieuze Elzasser Francois Vaxelaire (1840-1921). Hij besluit om te huwen met Jeanne-Josèphe Claes, die eerste verkoopster én kassierster was in de zaak. Dat blijkt in vele opzichten een gouden zet.

“Het was slim,” getuigt Raymond Vaxelaire. “Een echte commerçant is meestal geen goede financier, en omgekeerd. Maar als je een goede commerçant en een goede financier samen zet…” De winkel wordt omgedoopt tot ‘Au Bon Marché Vaxelaire-Claes’. Het echtpaar komt met een tot dan onbestaand concept: een winkel met duidelijk geafficheerde prijzen en uitgestalde waren, waar men niet verplicht was iets te kopen en waar men evenmin over de prijzen moest onderhandelen. Bij de ‘Bon Marché’ krijg je inderdaad gegarandeerd de beste prijzen.

De formule slaat aan. Rond de eeuwwisseling heeft het echtpaar de winkel al uitgebouwd tot een volwaardige grootwarenhuisketen met filialen in steden als Rijsel, Charleroi, Nancy, Besançon, Epinal, Metz, Antwerpen en Brugge. Het wordt een echt familiebedrijf, verder uitgebouwd door de zonen Raymond en Georges en door dochter Raymonde, die huwt met graaf Yves du Monceau de Bergendael. Zo wordt de Bon Marché volledig adellijk.

De Franse filialen worden verkocht, de Brusselse vestiging nabij de Botanische Tuin groeit jaar na jaar uit tot een heus winkelpaleis van 23.000 vierkante meter, met daar bovenop nog eens meer dan 10.000 vierkante meter ateliers en magazijnen. Au Bon Marché scoort met groots opgezette promotie-acties, ‘dolle dagen’, solden, themaweken en uiteraard uitbundig gedecoreerde etalages als blikvangers en publiekstrekkers. Op z’n hoogtepunt opent het bedrijf zelfs winkels in Congo.

Maar de wereld staat niet stil. Tijdens het interbellum zien we de opkomst van een nieuw type concurrent: de winkels met eenheidsprijzen of ‘magasins à prix uniques’, naar het Amerikaanse voorbeeld van de ‘five cent stores’. Het bekendste voorbeeld is Sarma (Société Anonyme pour la Revente d’articles de Masse), in 1928 opgericht door Jean-Baptiste Van Ghijsel de Meise (1885-1956). Raymond Vaxelaire reageert snel met de oprichting van de SA Belge des Magasins Prisunic-Uniprix (Enkelprijs), dat verschillende filialen opent in Brussel, Luik en Leuven. De Nieuwstraat wordt het slagveld van een ware prijzenoorlog, wanneer zowel Sarma als Prisunic er filialen openen. Bovendien komt zich wat later nog een derde hond mengen in het kegelspel…

De visionair: Grand Bazar van Antwerpen

Aan de Antwerpse Groenplaats, waar vandaag het Hilton hotel gevestigd is, gaat in 1882 de Grand Bazar van start, opgericht door Parijzenaar Adolphe Kileman, maar tot bloei gebracht door visionair Maurice Cauwe (1905 – 1985), een handelsingenieur van Solvay, aangesteld in 1932. Hij legt de basis van een revolutie binnen de Belgische distributiewereld, die uiteindelijk zou leiden tot de retailgigant GIB Group.

Aanvankelijk beperkt hij zijn expansie tot Vlaanderen, vanwege een akkoord met Galeries Anspach in Brussel en Grand Bazar de la place Saint Lambert in Luik. Filialen openen in Merksem, Sint Niklaas, Turnhout, Kortrijk… In 1948 trekt Maurice Cauwe voor het eerst naar de Verenigde Staten. Daar ontdekt hij de supermarkten en superstores, gigantische winkels in zelfbediening. Een nieuwe revolutie dient zich aan in de retail. In 1959 opent Cauwe in Antwerpen zijn eerste supermarkt, de grootste in België met 1.450 vierkante meter. Het is de start van de keten GB. Delhaize had in 1957 al zijn eerste (veel kleinere) zelfbedieningssupermarkt geopend aan het Flageyplein in Brussel.

Bovendien opent Cauwe in 1961 de allereerste hypermarkt van het Europese continent, in de Brusselse gemeente Oudergem. Super Bazar is de naam. Vandaag is op dezelfde locatie nog steeds een Carrefour Hyper gevestigd. Het concept van de grote, in de periferie gelegen ‘alles-onder-één-dak’ warenhuizen met grote parkings kan beginnen aan de verovering van Europa. De kracht van het concept wordt versterkt door de vestiging van aanvullende retailconcepten op dezelfde site: een tankstation, autogarage, restaurants, een doe-het-zelfwinkel, tuincenter…

Het commerciële genie: A l’Innovation

A L’Innovation opent als laatste van de drie grote warenhuizen zijn deuren in 1897, ook aan de Nieuwstraat in Brussel. De nieuwkomer vestigt zich pal naast het mooie Au Bon Marché, dat dan al gedurende bijna 50 jaar door de familie Vaxelaire is uitgebouwd tot een echte modetempel.

A L’Innovation is een initiatief van de families Meyer en Bernheim, Franse joden die vanwege het antisemitisme (de affaire Dreyfus) uitwijken naar Brussel, naast Parijs dè Europese modestad in die tijd. Het nieuwe warenhuis, dat aanvankelijk nog “Bernheim & Frères” heet, onderscheidt zich met een lageprijzenpolitiek. Het wordt al snel een succes en filialen verschijnen in Luik, Verviers, Brussel Elsensesteenweg, Gent, Charleroi en Antwerpen.

De zoon Emile Bernheim begint in 1901 al op 16-jarige leeftijd te werken bij Innovation en verwerft vanaf 1910 naam en faam wanneer hij er samen met zijn neef Sam Meyer in slaagt om grote modemerken in de rekken te krijgen. Net als Maurice Cauwe reist Bernheim vaak af naar de VS op zoek naar inspiratie. Hij deinst niet terug voor enig risico en zet bijvoorbeeld alles op alles om z’n rivaal Grands Magasins Léonhard Tietz te kopen en zo de concurrentie een pad in de korf te zetten.

Bernheim blijft nog vele jaren bij Inno. In 1931 staat hij aan de wieg van de IADS, de “International Association of Department Stores” die nog altijd bestaat in Parijs. Twee jaar later, in 1933, richt hij het volkswarenhuis Priba op (de naam verwijst naar prix bas, lage prijzen). Een prijsvechter en directe concurrent van Sarma en Prisunic, die zich op zijn beurt vestigt in de Nieuwstraat…

Het keerpunt: de brand

De moordende concurrentie noopt Bernheim en Vaxelaire al een jaar later tot een fusie. De oprichting van het gezamenlijke dochterbedrijf Uniprix-Priba is in 1932 een feit. Een toenadering die slechts de voorbode is van wat nog komt. Want een vreselijke gebeurtenis versnelt de consolidatie in de sector: met name de enorme brand in Inno Nieuwstraat in 1967, met 251 doden! (zie kader)

Het is een bijzonder aangrijpend menselijk drama. Daarnaast echter heeft die brand ook economische gevolgen. Door het verlies van zijn belangrijkste filiaal – en mede als gevolg van enkele mislukte internationale projecten – komt Innovation in financiële problemen. In 1969 komt het tot een fusie met Au Bon Marché en ontstaat de vennootschap Inno-BM. Nog enkele jaren later volgt een nieuwe fusie, met Grand Bazar. Zo vormen de drie warenhuispioniers in 1974 samen de onderneming GB-Inno-BM, later omgedoopt tot GIB Group. Warenhuizen vormen in die retailholding dan lang niet meer de belangrijkste poot. De retailwereld is immers grondig veranderd. Super- en hypermarkten maken de dienst uit, later aangevuld met onder andere doe-het-zelfwinkels (Brico) en restaurants (Quick, Lunch Garden). Het begin van een waar retailimperium dat zou uitgroeien tot de grootste privé-werkgever van België.

Voor de department stores is er in dat nieuwe concern slechts een bijrol weggelegd. Shoppingcenters zijn immers de nieuwe warenhuizen. GIB Group besluit al gauw om Bon Marché en een groot aantal Grand Bazars te sluiten, en de overblijvende warenhuizen onder één naam verder te zetten: Innovation. De retailer vestigt een ijzersterke reputatie met de laagste prijzen en een ‘koop Belgisch’ filosofie.

Een geslaagde koerswijziging

Dat Inno er in de moeilijke jaren tachtig en negentig in slaagt om zich heruit te vinden, is voor een groot deel de verdienste van Raymond Vaxelaire, die in 1988 als voorzitter de leiding over de warenhuizen neemt. Hij had daarvoor ervaring opgedaan op de Amerikaanse markt, bij Sears, en later ook bij Vroom en Dreesman in Nederland. “Ik had begrepen dat mensen niet meer naar de stad komen om producten te kopen die je maar twee keer in je leven aankoopt. Meubilair, verlichting en huishoudelektro waren toen nog belangrijke afdelingen in het warenhuis, maar de verkoop liep terug. We moesten meer ruimte geven aan assortimenten die voortdurend veranderen: parfumerie, textiel, lingerie, speelgoed, boeken. Mensen willen telkens iets nieuws zien.”

Eén van de evoluties die hem was opgevallen, was hoe lingerie van een louter functioneel product evolueerde naar een echt modeartikel. “Toen ik de warenhuizen overnam, besloot ik om de afdeling lingerie te verplaatsen naar het gelijkvloers en uit te breiden tot wel 1000 vierkante meter. Men verklaarde me gek! Maar het wérkte! Inno werd gered door de lingerie. En door de parfumerie, waar we de traditionele stalletjes afschaften om zelfbediening in te voeren. Op 20% minder oppervlakte draaiden we 17% meer omzet. Iedereen kwam ernaar kijken.”

Emile Leemans en Claude Richez spelen een sleutelrol in deze periode, samen met wijlen Roger Lommel, de beminnelijke CEO van Inno indertijd. Een gouden trio : Leemans de strateeg, Richez de operationele krijgsheer, Lommel de verbindende menselijke manager. Drie ‘verborgen leiders’. Tussen 3 januari 1996 en 21 juni 2001 vermindert het (eigen) personeelsbestand bij Inno met 800 mensen terwijl de omzet en de marge stijgen. Toch komt er extra personeel bij. Leemans installeert immers consignatie- en concessiemodellen (dus met personeel van de leveranciers) in een slim systeem van shop-in-the-shops, en dit voor een beperkter aantal maar belangrijke afdelingen: home, parfumerie, heren, dames, kind… Grote modemerken zoals Benetton, Inwear/Matinique, Esprit, Mexx en het Belgische Mayerline starten daar hun expansie vaak voor ze een eigen winkelnetwerk opzetten. Richez en Leemans spelen een sleutelrol in de implementatie van deze modellen binnen het bedrijf Inno, dat sterk afhankelijk is van de vakbonden. De omzet en rentabiliteit per vierkante meter gaan gevoelig omhoog. Inno beleeft opnieuw enkele goede jaren, wat interesse wekt vanuit het buitenland.

In buitenlandse handen

Maar het rijk van GIB Group blijft niet duren. Na een ware glorieperiode in de jaren zeventig en tachtig verliest de holding van z’n pluimen. Binnen- en buitenlandse concurrenten komen aan het marktaandeel knagen. Het bedrijf torst zware personeelskosten en is niet wendbaar genoeg om te reageren op een veranderende retailomgeving. De aandeelhouders besluiten om het bedrijf te ontmantelen en de onderdelen stuk voor stuk te verkopen. Raymond Vaxelaire verkoopt Inno in 2001 aan de Duitse warenhuisketen Kaufhof, die dan deel uitmaakt van de Metro Group. Hij blijft aan boord als Chief Integration Officer en vecht voor de identiteit en het voorbestaan van de keten, in die nieuwe constellatie. In 2004 wordt Inno herdoopt tot Galeria Inno, in 2006 gaat baron Vaxelaire met pensioen.

Inno wisselt daarna nog enkele keren van eigenaar. Metro verkoopt Kaufhof (inclusief Inno) in 2015 aan het Canadese Hudson’s Bay Company, dat in die periode ook de Nederlandse markt betreedt na het faillissement van V&D. Het wordt echter geen succes: de groep ziet zich gedwongen om de Europese activiteiten onder te brengen in een joint venture met aartsrivaal Karstadt, die in handen is van Signa Holding, het investeringsvehikel van de Oostenrijkse ondernemer René Benko. Welke gevolgen die megafusie op termijn zal hebben, is vandaag onduidelijk. Inno weet ondanks de opeenvolging van verschillende eigenaars wel z’n eigenheid te bewaren. Tot op vandaag vormt het een rendabel onderdeel van de groep, maar de retailer is met zijn beperkte schaal van 16 winkels niet de grote prioriteit voor de investeerder. Ondanks een prachtige geschiedenis die begon in de 19de eeuw kennen we vandaag geen onafhankelijk Belgisch warenhuis meer en oogt de toekomst eerder onzeker.

“Niemand beter dan een vrouw om een warenhuis te leiden”

Raymond baron Vaxelaire leidde de Inno warenhuizen gedurende 17 jaar en deed ook ruime internationale ervaring op in de sector. Of warenhuizen volgens hem nog een toekomst hebben? “Ik denk dat warenhuizen niet dood zijn, maar er verandert veel met de opkomst van e-commerce en de verjonging van het publiek. Ze moeten toegankelijker en meer uitnodigend worden. In alle steden zie je vandaag kwalitatieve fastfoodketens opduiken die vernieuwend zijn, zoals Le Pain Quotidien, Exki, Pistolet… Dat zijn plaatsen waar mensen graag naartoe komen om af te spreken. Aan die nood van het publiek in de stad hebben onze warenhuizen niet beantwoord. In de hele Nieuwstraat vind je haast geen plekken meer waar jonge mensen willen afspreken. Dat is een gemis.”

Hij verwijst naar de Samsung flagshipstore op de Champs Elysées. “Je kan er nieuwe technologie beleven, zoals virtual reality. Daar komen jongeren wél naartoe. Of kijk naar de Galeries Lafayette, dat op het gelijkvloers merken samenbrengt die jongeren aantrekken.”

Hij herinnert zich goed wat hem aantrok in het warenhuis, toen hij zelf jong was. “Als twaalf- of dertienjarige trok ik graag naar de platenafdeling van de Bon Marché. Er was een lange toonbank met platenspelers waar je de nieuwste platen kon beluisteren. Die afdeling trok altijd veel volk. Ik wou toen architect worden en ik had een platenrayon getekend zoals ik vond dat die er moest uitzien. Die toonde ik aan mijn vader – een charismatische man – maar mijn voorstel viel uiteraard in dovemansoren. Hij had toen net de architect Pagani, decorateur van de Riva boten, aangenomen om de schoenenafdeling te hertekenen. Dat maakte een grote indruk op mij.”

Zijn favoriete warenhuis? “In de jaren tachtig was dat zeker De Bijenkorf. Een warenhuis op mensenmaat dat investeerde in een uitzonderlijk nieuw imago. Het was de eerste keer dat ik zag hoe ze erin slaagden de merken naar voren te schuiven, op een frisse manier, met telkens ook iets van henzelf: een huismerk ‘De Bij’ dat mooi beantwoordde aan hun imago. Ze hadden het goed begrepen.”

De overname van Inno door Kaufhof bracht een kleine cultuurschok met zich mee. “De nieuwe eigenaar wilde de moderayons op z’n Duits inrichten, met een grote mannenafdeling en een sterke nadruk op huismerken. Ik zei: dat gaat niet werken, we hebben 90% vrouwelijke klanten, en onze klanten kopen merken. Maar ze hielden voet bij stuk. Dus stelde ik hen voor om de winkel in Mechelen – die we moesten verbouwen om er asbest uit te verwijderen – helemaal naar hun concept in te richten. De klant zou beslissen. Dat bleek algauw. Het Duitse speelgoed marcheerde niet. Bij ons zijn de politiewagens immers niet groen. De Duitse schoenen met hun brede ronde tippen sloegen niet aan. Enkel de afdeling parfumerie werkte wél. Na zes maand moesten ze toegeven dat ze de Belgen niet begrepen…”

Nog iets: “De Duitsers hadden geen enkele vrouw als winkeldirecteur. Wij elf. Niemand is beter dan een vrouw om winkels te leiden. Ik was daar fier op. Ook in onze familie waren vrouwen altijd van kapitaal belang. Dat was al begonnen met madame Claes.”

Vandaag legt baron Vaxelaire zich toe op de Fondation Emile Bernheim, die 2 miljoen euro per jaar besteedt. Daarnaast ontplooit hij activiteiten in de biologische sector: een bioboerderij met een honderdtal Limousin runderen, 150 hectare landbouwgrond waar oude tarwe- en speltvariëteiten worden verbouwd, 5 stenen molens in Buzin die 800 à 900 ton biomeel per jaar produceren. En een bakkersatelier dat zo’n 4.000 broden per dag verkoopt, onder andere bij bioketen Färm en andere kleinere winkels.

“Het ontbreekt aan echte vernieuwing”

“Kijk je naar het Inno van vandaag, dan zie je maar weinig verschillen met het Inno dat we verkochten in 2001. Het ontbreekt aan echte vernieuwing. Dat is dodelijk”, meent Emile Leemans. De fusie tussen Inno en BM, na de brand, verliep niet probleemloos. Beide bedrijven verschilden erg qua cultuur.

“Le Bon Marché was nog 19de-eeuws, erg promotioneel gedreven. Inno daarentegen was topniveau.” Leemans en Richez herinneren zich Emile Bernheim als een speciale man, een commerciële visionair. “Hij heeft Inno gemaakt. Als eerste in de distributie rekruteerde hij kaders met een universitaire vorming, van de ULB. Dat was toen ongezien. Ook Maurice Cauwe was een visionair. Hij ging elk jaar vier tot zes weken naar de Verenigde Staten. Hij heeft de hypermarkt uitgevonden, hij vertaalde de inspiratie uit de VS naar België. Dat was zijn grote verdienste. Hij ging onder andere naar NCR en haalde daar zijn ideeën.”

“Ik had veel respect voor Francois Vaxelaire en Maurice Cauwe. En doordat ik de remodelings van winkels realiseerde voor weinig tot geen geld, kreeg ik ook respect terug”, lacht Leemans. “Ook Pierre Bolle was een sleutelfiguur: een protégé van Bernheim die stilaan de macht nam bij Inno, lang voor de brand. Hij wilde de directie ‘uitkuisen’ en gaf kansen aan jongeren. Hij realiseerde zo een actualisatie van Inno. Hij positioneerde het warenhuis hoger in de markt.”

Rampzalige brand

We schrijven 22 mei 1967. De vestiging van Innovation aan de Nieuwstraat in Brussel wordt getroffen door de grootste en meest verschrikkelijke brand die België ooit gekend heeft: 251 doden (waarvan niet alle lichamen werden teruggevonden) en 62 gewonden. Het warenhuis is immers een doolhof waaruit de klanten moeilijk kunnen ontsnappen. In heel Europa neemt men nadien maatregelen om de brandveiligheid in warenhuizen te verbeteren. De oorzaak van de ramp is nooit achterhaald, al ontbreekt het niet aan theorieën.

Claude Richez was ooggetuige van de rampzalige brand in 1967 en praat nog vol emotie over dit historische drama. Hij stond toen mee in voor de voorbereiding van de grote begrafenis. Daar was men toen gedurende drie dagen en drie nachten mee bezig. Op 30 mei volgde een indrukwekkende oecumenische dienst in de basiliek van Koekelberg, waar ook de koning aanwezig was. Op het kerkhof van Evere vindt nog elk jaar een herdenking plaats.

door Erik Van Heuven en Stefan Van Rompaey

– foto: RetailDetail –